钢铁煤炭压减产能后干什么？干当下最热的机器人？干未来市场容量可能最大的养老？还是干脆像武钢那样去养猪？
钢铁煤炭企业一般体量庞大，且属于最原始的采掘业和加工业，很难找到一个既有盈利前景，又能某种程度上利用现有设备、技术和人员的行业。“不干钢铁(煤炭)干什么”，应该是过剩行业企业负责人目前最头疼的问题。
中国的企业似乎有个“通病”：现有业务陷入停顿时，总是想尝试进入当下最火的行业。先是一拥而上，最后一哄而散。这些年来，液晶电视、多晶硅、风电、智能手机、房地产等，都被我们玩坏了；眼下正在玩的是机器人和无人机；未来被玩的可能是无人驾驶和石墨烯……一个行业只要被众多企业盯上，最终都逃脱不了过剩和被抛弃的命运。
因此，钢铁煤炭企业在涉足新的产业和产品时，不仅要考虑该行业和产品的市场容量和盈利前景，而且要考虑行业和产品的市场壁垒和竞争程度，考虑自身的条件和能力。
投资时的“从众”行为是能力低下的表现———大家都走的道路，可能是安全的道路。万一走错了，那也是“共军”太厉害，不是“国军”无能。决策者心里更“安心”一些，舆论也会给予某种宽容。
“多元化”某种程度上也是能力低下的表现———对某一行业(产品)信心不足，才需要其他行业(产品)作为“有益的补充”，幻想东方不亮西方亮。
“多元化”本质上是浅层次上的竞争———靠大量生产，规模经营和价格武器，迅速击溃竞争者。而专业化则是在“多元化”的基础上，选定一两个行业，深挖细做，靠独有技术和高附加值获取利润。随着专业化越来越深入，竞争对手会越来越少，竞争程度反而有所缓解，企业更容易长久存活。
譬如挖人参，是只挖主干，多挖几棵(多元化)卖钱多，还是挖完整，挖全细枝末节(专业化)卖钱多？这是需要决策者仔细掂量的。
中国企业喜好“快、大、多”，还与独特的体制有关。瑞士、德国等的家族企业，一辈子只做一个产品，不断深入和完善，代代相传；中国的国有企业，每隔十来年换一拨经营者，有利润考核的层层压力，并且指标只增不降。新经营者就位，必须立说立行，很快见实效。不新上一两个项目，不干出几件让人刮目相看的事情，不足以显出新人有思路、有魄力、有能力。而调整是否有必要、项目是否有可行性，往往考虑不周。这种体制机制上的天然缺陷，造成中国企业太“赶”，目光短浅，经营决策浮躁，鲜有长远考虑。
回到过剩产业的减产转产上，有两个问题需要注意：
一是国家给予化解过剩产能的奖补资金，主要是解决消化人员的“吃饭”问题，基本没有安排转产资金。而过剩行业的许多企业已经亏损三四年，家底甚薄。因此，在涉足新的行业和产品时，眼光要高，但起步要稳，循序渐进，切忌一口吃个胖子。
二是在新的投融资体制下，除“关系国家安全和生态安全，涉及全国重大生产力布局、战略性资源开发和重大公共利益”等企业投资项目外，一律由企业依法依规自主决策，政府不再审批。没有政府帮助把关，就要求企业在涉足新行业新产品时，严格执行决策程序，做好市场调查、可行性报告等，力求稳妥可靠。否则，刚从过剩的泥潭爬出，又掉进盲目投资的亏损漩涡，遭受“二次伤害”。